Хуан Карлос Пастор. «Как управлять командой: роль психологии и социальной среды»

Побывал на лекции Хуана Карлоса Пастора «Как управлять командой: роль психологии и социальной среды». Пастор — профессор организационного поведения, PhD по организационному поведению в Университете штата Нью-Йорк в Буффало, стипендиат Фулбрайта в Гарварде, адепт социально-психологического подхода к лидерству. По образованию профессор социальный психолог, интересуется глубинной мотивацией человека.

Хуан Карлос Пастор

Привожу краткий конспект его лекции.

Начало работы Пастора совпало с приходом к власти Клинтона, который сменил Буша. Бушу досталась страна в состоянии экономического спада — многие устоявшиеся индустрии стали распадаться, в особенности страдал автопром. Японские компании наводняли рынок дешевыми и качественными автомобилями. В 1989 году Mitsubishi приобрела здание Рокфеллеровского центра, одного из символов Нью-Йорка, что стало особенным потрясением для американского менеджмента, который стал задаваться вопросом, почему японцы настолько успешны. Казалось, что проблема была в психологии. Бизнес-школы начали приглашать психологов, которые должны были помочь разобраться в причинах успеха азиатских компаний.

Оказалось, что успех или неудачу компании можно связать с наличием у лидеров так называемых soft skills («мягких» навыков) — развитого эмоционального интеллекта, социальных компетенций, способности к обучению. Оказывается, эти «мягкие» навыки менять гораздо тяжелее, чем «твёрдые» (такие как навык работы с тем или инструментом или понимание предметной области) — они не так очевидны.

В последние годы доверие к бизнес-лидерам существенно упало. По данным Edelman, 40-50% опрошенных не доверяют руководству корпораций. Это не локальная американская тенденция, подобная картина наблюдается по всему миру. В России 41% опрошенных выразил недоверие к бизнес-руководству.

Когда падает доверие к руководству, люди начинают общаться в замкнутых кругах. Одно и то же сообщение интерпретируется по-разному в разных частях организации. Достигнуть единого представления о целях и задачах в таком случае невозможно.

В теории, большинство лидеров знает, в чём состоит их задача — мотивировать, быть открытыми мнениями, не замыкать все решения на себя. Однако на деле их подчиненные редко видят воплощение этого знания в жизни — чаще всего они видят ровно противоположные действия своего руководства.

Что же требуется от лидера?

1. Задавать направление. Все сотрудники должны понимать направление движение, обладать адекватной информацией
2. Мотивировать. Подчиненные должны вдохновляться лидером, эмоциональный контакт, мотивация — это его задача
3. Развивать. Хороший лидер учит и тренирует тех, с кем работает

Природа менеджмента состоит в том, что вы прекращаете делать какую-либо работу. Если вам по-настоящему нравится управление, вы скорее потратите полчаса на то, чтобы показать, как выполнить ту или иную работу, а после проконтролируете результат, нежели сделаете её сами.

Однако продвигаясь по управленческой карьерной лестнице, менеджер начинает управлять другими менеджерами и всё дальше отдаляется от исполнителей и работы, что таит в себе опасность.

Лидер должен быть решительным, но в то же время способным на рефлексию, оценку собственных решений.

Инструментарий лидера.
Власть. Некоторым людям нравится влиять на людей. Источник власти может быть:

• позиционным — формальным, данным сверху, potestas. Такая власть легко приходит и легко уходит, держится на внешних факторах.
• персональным — неформальным, основанным на достижениях и репутации, энергичности, личных связях, authoritas.

Некоторые руководители предпочитают «разделять и властвовать»: они завязывают взаимодействие всех подчиненных команд на себя, циркуляции информации не происходят. Когда такие люди уходят, вся система разваливается, они специально создают structural holes для того, чтобы сделать себя незаменимыми.

Обратный тип — лидеры, выстраивающие коммуникации. В качестве примера лектор привёл Маргарет Тетчер, которая, кропотливо работая, свела Рейгана и Горбачева.

Тактики влияния

Тяжёлая. Лидер толкает: настойчивостью, правомерностью, коалициями, переговорами.
Мягкая. Лидер тянет: расположением, эмоциональностью, призывом к лояльности, общим виденьем.

Хороший лидер умеет сменять тактики. Некоторым людям нравится, когда их подталкивают. Одни и те же тактики со временем перестают работать, и то, что сработало в прошлый раз, в следующий раз может отнять больше сил. Встречаются люди, которые любят ввязываться в споры и разборки — они выходят из них с новым зарядом сил. Лидер должен уметь вычленять их и не тратить на них своё время. Лидер должен хорошо знать себя самого и не браться за задачи по работе с людьми, с которыми он не может справиться.

Лидер должен чувствовать себя комфортно с другими людьми. Это — минимум, в противном случае лидер долго не протянет.

Стили лидерства

Дисфункциональное лидерство.

Невмешательство. Лидер избегает ответственности, принятия решений, неэффективно коммуницирует.

Исключительное руководство (пассивное). Действия не предпринимаются, пока не появилась проблема. Насаждается коллективное принятие решений в случае, когда возможны ошибки. Фокус на ошибках.

Директивное лидерство

Директивный стиль. Основан на инструкциях и приказах. Работа организована, ожидания чётко обозначены. Производительность оценивается по ясным критериям.

Исключительное руководство (активное). Фокус на ошибках, унижение вниманием к ним. Акцент на негативную обратную связь.

Источники власти: позиция, авторитет, принуждение.

Это неустойчивый и негибкий стиль управления, неприменимый в нестабильных условиях.

Транзакционное лидерство

Лидерство, основанное на балансе обещания вознаграждения и наказаний. Мотивация на низших уровнях пирамиды Маслоу.

Визионерская/харизматическое лидерство

Такие лидеры имеют виденье и умеют его выразить и передать. Они готовы пойти на дополнительные трудозатраты, подать личный пример. Мотивация вдохновением. Лидер задаёт ролевую модель.

Коачинговое лидерство

Лидер ставит сложные цели, которые позволяют подчиненным расти, немного, без насилия, подталкивает. Лидер наблюдателен, он видит команду. Он не внушает страх, сотрудники работают в условиях психологической безопасности. Лидер считается с личными особенностями каждого, интеллектуально стимулирует. Любой проблемный сотрудник представляет из себя возможность для роста.

Сцена из «Общества мёртвых поэтов» — пример такого лидерства:

Формальный и психологический контракт

Формальный и психологический контракт обязательно различаются. Последний куда более важен, чем формальный, он описывает фактические обязанности человека. Достаточно вспомнить «забастовку по-итальянски», когда сотрудники начинают выполнять только те обязанности, что указаны в формальном договоре — работа останавливается. Когда организация растёт и меняется, меняет и психологический контракт. Франс Телеком — организация, которая потратила на изменение психологического договора 1 миллиард долларов. Компания столкнулась с тем, что после реорганизации 21 сотрудник покончил с собой. Их ответ на несчастье порадил настоящую PR-катастрофы — вместо того, чтобы признать свою вину, представители компании заявили, что это нормально и среднеестатистическое по стране количество самоубийств на 100 тысяч человек, которые на тот момент работали в компании.

Познай себя

Хороший лидер должен понимать свои слабые и сильные стороны. Если вы не умеете вдохновлять — не вдохновляйте. Цените честную обратную связь и создавайте условия для того, чтобы она поступала к вам регулярно. Ищите способы самосовершенствования.

Показывайте свои слабости. Брэнсон страдает от неспособности к обучение, но окружает себя людьми, которые могут компенсировать этот недостаток. Бизнесмен и инвестор Чарльз Шваб болен дислексией и практически не может читать, он говорит «только от сердца» и том, в чём разбирается и во что верит.